Egy MI-pilot hónapokon keresztül életben maradhat úgy, hogy senki sem tudja pontosan, milyen eredményt vár tőle. A vezető feladata ilyenkor annak eldöntése, hogy javítható kezdeményezésről vagy indokolatlanul finanszírozott projektről van szó.
Állítsd be a mivagyunk.hu-t kedvenc forrásként a Google-benA pilot célja a bizonytalanság csökkentése
Egy pilot során ki kell derülnie, hogy a megoldás technikailag működik-e, használják-e majd a munkatársak, kezelhetők-e a kockázatok, és vállalható-e az éles működés költsége.
A sikeres tesztből működő rendszer lehet. Egy másik projekt arra mutathat rá, hogy szűkebb feladatra érdemes koncentrálni. Olyan eredmény is születhet, amely alapján az adott problémát jelenleg nem célszerű mesterséges intelligenciával megoldani.
Mindhárom hasznos következtetés. A gond ott kezdődik, amikor a pilotnak nincs meghatározott értékelési pontja, ezért hónapról hónapra újabb időt és pénzt kap.
Elmosódott üzleti cél mellett nincs mit mérni
Az MI-projektek gyakran egy eszköz vagy új technológiai lehetőség köré épülnek. A csapat tudásbázist készít, chatbotot fejleszt vagy MI-ügynököt próbál ki, miközben az üzleti probléma fokozatosan háttérbe szorul.
A projektnek világos változást kell elérnie. Ilyen lehet az ügyfélválaszok elkészítési idejének csökkentése, a dokumentumkeresés gyorsítása, a hibák visszaszorítása vagy az ajánlatkészítés támogatása.
Érdemes megvizsgálni, mi történne, ha a projektet holnap megszüntetnék. Amennyiben egyetlen mérhető üzleti eredmény sem maradna el, a kezdeményezés célja valószínűleg nincs megfelelően meghatározva. Ilyenkor először szűkíteni kell a feladatot. Ha erre sincs lehetőség, a lezárás racionális döntés.
A működő technológia még kevés
Egy rendszer készíthet jó összefoglalókat, e-maileket vagy elemzéseket, miközben alig változtat a szervezet működésén.
Az időmegtakarítás akkor válik üzleti értékké, ha a felszabaduló kapacitásnak van hasznos helye. Rövidebb ügyintézés, több kiszolgált ügyfél, kevesebb túlóra vagy alacsonyabb hibaarány már mérhető eredmény lehet.
A teljes költségbe az előfizetés mellett az integrációt, a dokumentumok előkészítését, a munkatársak oktatását, az ellenőrzést és a rendszer fenntartását is bele kell számítani. A javításra fordított idő könnyen eltüntetheti a gyorsabb szövegalkotással vagy kereséssel elért előnyt. Ha a projekt csak a rejtett költségek kihagyásával tűnik gazdaságosnak, a megtérülése még nem igazolt.
Az alacsony használat okát meg kell érteni
A munkatársak gyenge aktivitása nem mindig jelenti azt, hogy nincs szükség a megoldásra. Előfordulhat, hogy a rendszer rosszul illeszkedik a meglévő munkafolyamatba, túl sok ellenőrzést igényel, vagy senki sem magyarázta el megfelelően a használatát.
Egy rövid korrekciós időszak indokolt lehet, ha pontosan látható, milyen változtatás javíthat az eredményen. Ilyen módosítás lehet a feladat szűkítése, a rendszer beépítése a már használt szoftverbe vagy a felhasználók célzott képzése.
Több sikertelen javítás után azonban már nem érdemes általános ellenállásra vagy elégtelen oktatásra hivatkozni. Ha a munkatársak a valódi munka során következetesen megkerülik az eszközt, valószínűleg nem érzékelnek benne elég értéket.
Öt szempont segít a döntésben
A pilot értékelésekor az alábbi területeket érdemes megvizsgálni:
- Üzleti hatás
Változott-e valamely előre meghatározott mutató? - Tényleges használat
A célcsoport rendszeresen alkalmazza-e a megoldást? - Minőség és kockázat
Megbízható-e az eredmény, és vállalható-e az ellenőrzési igény? - Teljes költség
Ismert-e az éles működés várható ráfordítása? - Javíthatóság
Pontosan megnevezhető-e az a módosítás, amelytől érdemi előrelépés várható?
Az eredmények alapján a projekt folytatható, szűkebb keretek között újratervezhető vagy lezárható. Egy általános ügyfélszolgálati asszisztens például gyengén teljesíthet, miközben a rendelések állapotáról tájékoztató része önállóan is értékes lehet.
A leállítás feltételeit induláskor kell rögzíteni
Minden pilot előtt meg kell határozni a költségkeretet, az értékelés időpontját, a mérőszámokat és a folytatás minimumfeltételeit. Enélkül szinte bármilyen eredmény sikerként magyarázható.
A korábbi ráfordítás nem indokolja a további költést. A jó vezetői döntés abból indul ki, hogy a következő hónapban várható érték arányban áll-e a szükséges pénzzel, idővel és figyelemmel.
Egy MI-projekt lezárása akkor kudarc, ha a szervezet semmit sem tanul belőle. A világos következtetéssel befejezett pilot viszont megakadályozhat egy jóval drágább, hosszabb és nehezebben kezelhető tévedést.
