Egy vállalkozás évekre előre kijelölheti, hová akar eljutni, miközben néhány hónap alatt megváltozhat a piac, a technológia vagy az ügyfelek viselkedése. Tisótzki István üzletfejlesztési szakértővel arról beszélgettünk, hogyan lehet úgy tervezni, hogy a hosszú távú irány megmaradjon, a következő lépések viszont változhassanak.
Állítsd be a mivagyunk.hu-t kedvenc forrásként a Google-benAmikor a terv gyorsabban öregszik, mint a vállalkozás
Tisótzki István pályája nagyvállalati környezetből indult. Dolgozott termeltetési vezetőként, B2B-értékesítésben, gyártástervezésben, később pedig egy többmilliárdos éves árbevételű kereskedelmi divíziót vezetett. Az alkalmazotti pálya után üzletfejlesztési tanácsadóként kezdett dolgozni, és a startupok módszertanában talált olyan eszközöket, amelyeket a hazai KKV-k működésére is átültethetőnek tart.
A klasszikus üzleti tervezéssel szembeni fenntartását nagyon egyértelműen fogalmazza meg:
A 70 oldalas üzleti tervek kora lejárt,…… egy tervezhetetlen, extrém gyorsan változó környezetben kell emberként, vezetőként, vállalkozóként működni.
A mondat mögött nem a tervezés elutasítása áll. Tisótzki inkább a hosszú távú irányt választja külön az oda vezető úttól.
Egy háború, egy világjárvány, egy globális kereskedelmi konfliktus vagy egy váratlan jogszabályi változás 24 óra alatt alapjaiban írja át a piacot. A tervek napok alatt elavulnak, teljesen, részben vagy egyáltalán nem tudunk úgy dolgozni sikerrel a következő 90 napban, mint az előző 90 napon.
A megoldás nem a tervezés elhagyása, hanem egy fix vízió kijelölése (10 év), amely felé gördülő tervezéssel, extrém rugalmas lépésekkel haladunk. Alexander Osterwalder Business Model Canvas-a adta az inspirációt: ha az üzleti modellt le lehet egyszerűsíteni egyetlen vizuális oldalra, akkor a vezetés összes többi kulcsfolyamatát is le lehet.
A 375 canvas mögött nem 375 egyszerre megoldandó feladat áll
Tisótzki rendszerében ma 375 egyoldalas munkalap szerepel. Azt mondja, ezek nem egy előre megtervezett módszertani katalógusból születtek. Az ügyfelekkel végzett munka során mindig egy-egy problématerülethez készültek újabb vizuális keretek.
Ha úgy tetszik, minden munkalapot egy valós ügyféligény katalizált. Ma 375 ilyen vizuális térképünk van.
A rendszer több ismert üzleti módszertanra támaszkodik. Tisótzki Osterwalder mellett Gino Wickman EOS-rendszerét, Verne Harnish Scaling Up megközelítését és Eliyahu Goldratt korlátok elméletét is megnevezi alapként. Saját fejlesztésének a különböző módszerek KKV-k napi működésére kialakított, egységes canvas-rendszerbe szervezését tartja.
A 375-ös szám mégsem azt jelenti, hogy a vezetőnek egyszerre több száz szemponttal kellene foglalkoznia. Diagnosztikai kérdések és feltáró beszélgetés után probléma térképet készítenek, majd szűkítenek.
Kiválasztjuk azt az egyetlen területet, amely a legrövidebb idő alatt, legkevesebb erőforrás felhasználásával a legnagyobb eredményt hozza – azon a területen, ami számára a legfontosabb.
Ez más nézőpontból kapcsolódik ahhoz a kérdéshez is, amellyel a mivagyunk korábban már foglalkozott: mi történik a hosszú tervezési ciklusokkal, amikor a technológiai környezet gyorsabban változik, mint ahogy egy vállalkozás terve elkészül.
Három hét, majd újra ránézni a valóságra
A tízéves vízió alatt Tisótzki egy–három éves stratégiai célokra, 90 napos stratégiai körökre, háromhetes sikerciklusokra, háromnapos sprintekre és napi feladatokra bontja a munkát.
A 3 hetes ciklus elég rövid a villámgyors visszacsatoláshoz, de elég hosszú a mérhető eredményhez.
A három hét az ő módszertanának része, nem általánosan bizonyított optimális időtartam minden vállalkozás számára. A terv rendszeresen találkozik a valósággal, és a vezetőnek újra kell vizsgálnia, melyik feltételezése működött, melyik nem, és mit változtat a következő körben.
Tisótzki saját történetéből is ide vezet vissza. A 2008-as válságot követő szakmai és személyes veszteségeiről beszélve azt mondja, akkor tanulta meg rendszeresen feltenni magának ezt a kérdést:
Mi van, és mi van, ha az ellenkezője az igaz?
Ez a mondat túlmutat az üzleti tervezés technikáján. Egy terv akkor tud alkalmazkodni, ha a vezető a saját feltételezéseit is képes újra megvizsgálni.
A következő részben:
- mit tud az MI-kabinetfőnök?
- miben több egy általános chatbotnál?
- milyen feladatokat adna át neki?
- hol marad a vezető döntési felelőssége?
Ezzel a beszélgetéssel indul a MIVAGYUNK INTERJÚ. A sorozatban szakemberek, vezetők, kutatók és alkotók tapasztalatán keresztül vizsgáljuk az MI, a munka és az emberi döntések változásait. Arra vagyunk kíváncsiak, mi működik a gyakorlatban, mire épül egy módszer, és hol vannak a korlátai.
